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500 Días de Pandemia – Memoria CEHAT 2020 – 2021

Dentro de las obligaciones que tenemos como propietarios de un inmueble cuando se produce su transmisión por cualquier proceso intervivos (venta, donación, herencia…) está el pago por la plusvalía generada en la operación, también denominado Impuesto sobre el Incremento del Valor de los Terrenos de Naturaleza Urbana (IIVTNU).

Normalmente, la Administración aplica este tributo con independencia de si existe o no un beneficio. En épocas pasadas, cuando la inmensa mayoría de las ventas generaban plusvalías, esto no suponía inicialmente un problema. Sin embargo, muchos de los contribuyentes que transmiten ahora un inmueble lo hacen a un precio inferior al que compraron, lo cual, además de pérdida patrimonial, conlleva la exigencia del pago de un impuesto que es realmente injusto en muchas ocasiones y que la Administración aplica de manera indiscriminada en base a valores o fórmulas de cálculo poco claras.

Hasta hace muy poco, este pago era considerado en muchas ocasiones injustificado y no reclamable, pero cada vez más sentencias anulan liquidaciones en las que un ayuntamiento exige el impuesto de plusvalía en una operación que ha generado pérdidas. Una sentencia del Tribunal Constitucional del 31 de octubre de 2019 obligó a abrir el debate y cambiar la normativa y enfoque en los ayuntamientos. Esto supuso un aumento considerable de peticiones a Tinsa de informes técnicos para el apoyo en la reclamación administrativa de la devolución del impuesto de plusvalía. Una aportación que ha demostrado tener grandes posibilidades de éxito al acreditar que el valor del suelo en la venta del activo es inferior que en la fecha de compra.

Tinsa ya contaba con experiencias previas exitosas en este sentido. Entre ellas, el caso de un hotel de 4* y 175 habitaciones situado muy cerca del Paseo Marítimo de Málaga, que fue objeto de venta en 2015.  El cliente, una cadena hotelera andaluza, contactó con Tinsa para que le acompañara desde el punto de vista técnico en la reclamación de valor.  Nuestro informe posibilitó la devolución de un millón de euros al antiguo propietario en un fallo del juzgado contra el Ayuntamiento de Málaga en el pago de IIVTNU.

El cliente argumentó que los terrenos no habían sufrido incremento de valor del suelo entre 2001 a 2015, período en que el activo había sido de su propiedad. Nuestro informe sirvió para justificar claramente esta ausencia de plusvalía ante el Juzgado e invalidar la decisión adoptada por el Jurado Tributario Municipal que no daba la razón a nuestro cliente en sus reclamaciones económico-administrativas.

A partir de una aportación mínima de documentación inicial, como las escrituras de compra y venta y la carta de pago del IIVTNU, Tinsa pudo estudiar la viabilidad del activo para saber si tenía posibilidades de éxito y continuar adelante con el proceso de justificación de la minusvalía. Nuestra gran base de datos, evolución del mercado de muchos años de análisis y estudios sobre el valor del suelo en los distintos territorios nacionales, nos permiten asesorar a nuestros clientes en cuestiones tributarias que, en el caso de la actividad y negocio de explotación hoteleros, encierran cantidades económicas importantes potencialmente reclamables.

Tinsa utiliza en sus informes la metodología de valoración que la Administración entiende y acepta, utilizando las Normas Técnicas de Valoración y Cuadro Marco de Valores de Suelo y de las Construcciones para determinar el valor catastral, la Ley del Suelo y la norma ECO 805/2003 con sus posteriores modificaciones. De esta forma queda justificada claramente la minusvalía del suelo frente a las pretensiones del ayuntamiento de tributar por unas cantidades elevadas que no son comprensibles y no justifican el incremento del valor del suelo para el pago del impuesto.

Reclamaciones como esta se han sucedido en los últimos años. Tinsa presta de manera recurrente servicios de consultoría y estudios de mercado a efectos de gestiones tributarias a inversores, grandes cadenas y empresas de alojamiento turístico. El prestigio de la marca Tinsa en este tipo de procedimientos se apoya en que el conocimiento integral del negocio que atesora nuestra división hotelera se complementa con una de las mayores bases de datos de activos inmobiliarios hoteleros de España, valorados bajo estándares nacionales e internacionales (RICS, IVS, ECO), y para múltiples finalidades.

 David Paramio, director de la División Hotelera de Tinsa.

GAT ha participado en la presente edición de Fitur con actividad intensa en el stand situado en el pabellón 10. Un espacio por el que han pasado compañeros y profesionales del sector, grupos inversores, propietarios, proveedores y colaboradores, amigos todos.

El equipo de GAT ha estado atendiendo las reuniones y consultas de todos ellos, compartiendo los datos de las infografías explicativas que podían apreciarse en el interior. GAT ha querido apoyar así con su presencia la edición de este año de FITUR especialmente significativa bajo la premisa de que levantar el sector a las cifras tanto de turistas, como económicas y de empleo anteriores a la pandemia, debe ser un objetivo común de todos los que conforman el sector: instituciones, asociaciones, grupos hoteleros, medios especializados etc. La feria es el escaparate perfecto para proyectar España como un destino seguro y de calidad.

El triple rol de GAT como asesor, operador o inversor en operaciones, proyectos y activos turísticos persigue siempre el objetivo de crecimiento sostenible, la revalorización y el reposicionamiento de los resorts gestionados.

Cifras de éxito

A pesar de los duros momentos atravesados por el sector, GAT ha llegado a la presente edición de Fitur con cifras objetivas de éxito:

EXPANSIÓN Y CRECIMIENTO

Ramón Garayar, CEO de GAT nos comenta al respecto: “Hemos incrementado el número de activos operados bajo las fórmulas de arrendamiento y gestión, sin descartar otras como la coinversión, tanto en el caso de hoteles como de apartamentos turísticos. En 2020 hemos incorporado: Aragón Hills, Cinco hoteles en Marina d’Or (5-4 y 3 estrellas), 2 hoteles en Vila Real y 500 apartamentos. Permanecemos atentos al mercado. Concretamente, ponemos el foco en operaciones en destinos como Baleares, Canarias, Costa del Sol y Algarve”.

Además, la Feria ha sido el marco perfecto para que GAT presente su nuevo proyecto GAT X, un touroperador de Turismo Activo para dar servicio a nuestros hoteles en lo que respecta a oferta experiencial ligada al deporte, naturaleza, aventura y bienestar. Seguiremos informando porque está previsto que la oferta se abra a hoteles no operados por GAT.

Tras más de un año de pandemia, definir una buena estrategia de marketing turístico es fundamental a la hora de afrontar la recuperación y reactivación del sector alojativo. Entrevistamos a Rafael Mesa, coordinador y tutor del Máster MBA en Gestión de Empresas de Turismo y Ocio y del Máster en Marketing Turístico: Innovación y Digitalización en IMF Smart Education, que nos da algunas claves para desarrollarla en el blog de CEHAT.

¿Cómo estás viendo el sector del alojamiento turístico actualmente?

Ante una pandemia desconocida en más de 100 años el sector, sin embargo, ha puesto en marcha la creación de “estancias alternativas” y, desde luego, ha demostrado una enorme capacidad de creatividad. Ha sido determinante no perder el foco de la demanda, entender que no ha desaparecido, sino que está paralizada contra su voluntad a causa de estas especiales circunstancias.

¿Cómo crees que un hotel debería implantar una estrategia de marketing solida? 

Aquellos hoteleros que han invertido, durante los tiempos “felices”, en trabajar para construir una marca sólida y desarrollar relaciones directas con sus clientes y potencial mercado están pudiendo superar mejor los duros momentos. Por tanto, estas estrategias de marketing, principalmente, son las llamadas a potenciar o, en su caso, a desarrollar. 

¿Cómo puede aumentar actualmente sus reservas?

Los hoteles con una marca consolidada que dispongan de una base de datos de contactos para acciones de marketing disponen de un arma poderosa para aumentar reservas. Fomentar estrategias de campañas personalizadas, utilizando para ello el CRM, al tiempo que se mantienen campañas constantes online y remarketing dirigido.

Transmitir una seguridad añadida, fortaleciendo las políticas de devolución, dinamizar una comunicación más directa con sus huéspedes y ofrecer alternativas más flexibles.

¿Ha acelerado la COVID la transformación tecnológica del sector?

Los servicios inteligentes que antes de la pandemia se consideraban complementos de la experiencia del cliente se han convertido de repente en requisitos imprescindibles. Los riesgos de la salud y la seguridad frente al virus han obligado a un cambio de enfoque hacia respuestas prácticas y tecnológicamente autosuficientes, lo que les coloca en una mejor posición competitiva.

Por ejemplo, una plataforma de aplicaciones integrada que es capaz de ayudar a los huéspedes a solicitar un servicio de habitaciones, reservar un lugar en la terraza de la piscina o poder comunicarse de manera virtual con un miembro del personal, completa el ciclo de tecnificación ya iniciado hace unos años. La tecnología inteligente aumenta la experiencia del huésped mediante la mayor personalización del servicio.

¿Qué consejos de marketing en tiempos de COVID-19 ofrecerías a los hoteles?

Es el momento de las redes sociales, fortaleciendo comunidad, favoreciendo el conocimiento 360º de nuestra oferta y abriendo, sobre todo, un espacio de diálogo con nuestros clientes. Ejemplo, listas de reproducción de música en Spotify creadas por el personal del hotel, desde el personal de limpieza hasta el chef y la recepción.

Email marketing, video marketing, promociones y descuentos se imponen, ofertas personalizadas…

¿Consideras relevante la formación en marketing turístico para llevar un hotel? ¿Por qué crees que es importante formarse con un master? 

Estamos en la era de la información y la tecnología y las técnicas de marketing están evolucionando a un ritmo acelerado. El marketing turístico se ha convertido en imprescindible para todas las empresas que componen el ecosistema del turismo.

Cuando hablamos de marketing turístico, tiene sentido centrarse en el marketing digital.

Un máster especializado en turismo en su modalidad MBA proporciona una capacitación en gestión y estrategia empresarial imprescindible para mandos intermedios y directivos al tiempo que se abordan especializaciones en gestión de establecimientos hoteleros, marketing digital y ecommerce, así como en turismo sostenible y responsable. Y si se trata de un Máster especializado en Marketing Turístico se alcanza un conocimiento en marketing turístico, en innovación y en materia digital absolutamente imprescindible para los retos de la hostelería y el turismo en general en pleno siglo XXI. En IMF Smart Education tenemos ambas respuestas al más alto nivel.

Poner en valor el dato en el sector turístico es una tarea que se va convirtiendo en más habitual cada día. Es de sobra conocido que el boom del turismo en los años 70 ha hecho florecer, desde entonces, el sector en España. Los números, excepto en las grandes crisis de demanda mundiales, como en la crisis del 2008, siempre han sido positivos para los empresarios. Baste decir que en los últimos 20 años el número de entradas de turistas extranjeros ha aumentado en un 80%, pasando de 46 a 83 millones de personas; el número de pernoctaciones en hoteles ha aumentado un 51%, y el número de plazas hoteleras en un 19%.

Estos números pueden encerrar distintos factores y, de hecho, lo hacen. La demanda de productos turísticos, esto es, las ganas de viajar, ha aumentado en todos los países a medida que han ido avanzando el desarrollo económico y la renta per cápita. Para entender este fenómeno, podemos utilizar la Pirámide de Maslow. Según este psicólogo, el hombre utilizará su renta en primer lugar para cubrir las necesidades biológicas y de seguridad, es decir, la alimentación y la vivienda. A continuación, se cubrirán las necesidades sociales, afectivas y de pertenencia a un grupo. Una vez resueltas, serán las necesidades de reconocimiento las que ocupen el interés del individuo, esto es, todo aquello que tenga que ver con el éxito y, finalmente, será el tiempo de la autorrealización o, lo que es lo mismo, el fomento de valores. Cierto es que los viajes no aparecen definidos ni encasillados en ninguno de los niveles, ya que, para cada una de las personas, ocupa un valor distinto, pero, en cualquier caso, sí que podemos deducir que el desarrollo de la sociedad permite e incentiva el desarrollo de los viajes; el deseo de conocer más allá de nuestras culturas y el deseo de vivir experiencias distintas.

Todo esto nos lleva al análisis de los datos. Si la motivación para viajar es distinta, también debe serlo el alojamiento que se contrate, el tipo de transporte, los sitios donde comer o las actividades complementarias de ocio que se realicen. Y, dado el volumen de personas que viaja, parece sensato que haya establecimientos que se especialicen en uno u otro tipo de viajero, esto es, que se segmente la demanda. Conocer las costumbres de los viajeros a los que queremos hacer ofertas concretas nos facilitará dirigir las campañas de publicidad de manera más eficiente. Conceptos como la elasticidad de la demanda o la sensibilidad al precio tienen que ser conocidos y utilizados por quien diseñe las campañas de publicidad y por quien fije los precios.

En los últimos años se ha afianzado la figura del revenue manager. Este cargo dentro de un sistema de reservas es el que, en base a los datos que recibe, fija el precio de venta del producto en cada momento y en cada canal, ya sea por la web propia del establecimiento, por una agencia de viajes online, por un comparador de ofertas o por un tour operador, entre otros. El precio que se fije no será el mismo en todos los canales ni en todos los momentos y, ni siquiera, para todas las personas. El ejemplo más claro, antiguo y aceptado es el de los billetes de avión, siendo el producto el mismo para todos los clientes de la misma clase. Las decisiones de variación de tarifa las debe tomar el revenue manager en función de los datos que conoce como, por ejemplo, cual fue el precio máximo que se pagó por el mismo producto en un periodo similar de tiempo, como, quizá, las navidades anteriores. Seguro que todos recordamos noticias de precios de habitaciones en día de partido de Champions.

Los organismos públicos, como ayuntamientos o patronatos de turismo, analizan también datos de clientes. Como quiera que no tienen que vender ningún producto concreto sino un destino, el análisis que hacen es el del origen del cliente según motivación del viaje o según lugar de residencia. Si un análisis del gasto turístico según el tipo de comercio en una ciudad concreta nos lleva a deducir que la motivación son las compras, se podrá diseñar una campaña de publicidad en las redes que estos clientes suelan utilizar. Además, también será adecuada esta información para organizar rutas a las tiendas más visitas mediante paquetes que incluyan distintas experiencias en este sentido.

El análisis de los datos de turistas también puede llevarnos a la conclusión de que es un mercado determinado el que se siente atraído por un destino. En España, más de la mitad de los turistas que nos visitan lo hacen únicamente desde tres países: Reino Unido, Francia y Alemania. La aplicación de recursos económicos públicos en estos mercados es altamente rentable. Sin embargo, también es interesante el análisis del gasto turístico según país de origen: el ratio de gasto por turista también indica aquellos mercados en los que será rentable cualquier campaña de promoción bien segmentada. Es muy significativo este análisis en el que descubrimos que cada turista japonés se gasta en España una media de 2.380€, prácticamente el doble que los turistas del resto de nacionalidades. Un estudio que analizara únicamente el volumen de turistas por país de origen pasaría por alto este detalle de rentabilidad por turista, que hace escalar en los ratios a Japón desde una de las últimas posiciones en número de turistas a la primera posición en volumen de gasto.

El análisis de los datos también puede servirnos para el ahorro de gastos en establecimientos de alojamiento. Algo tan sencillo como conocer los hábitos de consumo de alimentos por nacionalidades puede generar ahorros en el abastecimiento. No sorprenderá a nadie conocer que cada nacionalidad tiene la costumbre de desayunar unos alimentos u otros. Si el jefe de cocina dispone de estos datos, podrá ofrecer, según los clientes que haya alojados en el establecimiento, aquéllos que más se ajusten a sus gustos y, mejor aún, evitar aquéllos que no serán consumidos.

Las costumbres en los hoteles son muy repetitivas. La hora de la ducha es algo recurrente a la misma hora: en los hoteles de ciudad, entre las 7 y las 8 de la mañana, mientras que en los hoteles de sol y playa es en torno a las 6 de la tarde. Conocer esto, puede servir para programar el agua a una temperatura de 38º durante estas horas, lo cual no solo redundará en satisfacción del cliente que tiene que esperar menos a que salga el agua caliente, sino en ahorro de agua mientras cada cliente espera a que alcance la temperatura que desea.

Los turnos de trabajo también pueden ser optimizados conociendo cuáles son los momentos del día en los que hay más demanda de cada uno de los servicios que presta el establecimiento. Los jefes de departamento deben saber cuáles son los parámetros a analizar para establecer turnos: horario de aviones para entradas u horario de desayunos según nacionalidad para las salidas.

Los datos sobre nivel de cualificación de los empleados, categoría profesional, tipo de contrato y remuneración también nos sirven para poner en valor esta profesión y para valorarla en comparación con otros sectores productivos de nuestro país, para otros puestos de trabajo a igualdad de categoría o tipo de contrato. Este análisis también puede hacerse para comparar las condiciones laborales de los profesionales del sector turístico en nuestro país respecto a otros países europeos con igual peso del turismo en su PIB o con otros países con mayor nivel de renta per cápita.

La capacidad que tenemos de obtener datos puede ir mucho más allá del análisis por país de origen o por motivo del viaje. Hoy en día es posible conocer al cliente antes de que llegue al hotel, podemos analizar hábitos en redes sociales, o recabar información en el proceso de reserva. Esto se podrá utilizar para mejorar su experiencia en nuestro establecimiento. Y esta experiencia mejorada, esta satisfacción, redundará en la cuenta de resultados.

La Confederación Española de Hoteles y Alojamientos Turísticos (CEHAT), como entidad asociativa que vela por los intereses de los empresarios del sector, cuenta con un Departamento de Formación y Estudios que, entre otras muchas funciones, se encarga de la creación y manejo de instrumentos estadísticos. Para ello, colabora con distintas entidades y empresas en la puesta a disposición y análisis de datos.

A través de este departamento, CEHAT impulsa la difusión de informes de terceros y elabora estudios propios sobre estadísticas de ocupación y rentabilidad sectorial, entre los que destacan el Observatorio de la Industria Hotelera Española y el Hotel Monitor.

Hace casi una década que la Confederación puso en marcha el Observatorio de la Industria Hotelera Española, aportando desde el propio sector perspectivas de ocupación y rentabilidad, entre otras variables, para complementar la información facilitada por otras fuentes que nos muestran información de lo que ya ha pasado. De esta manera, CEHAT se posiciona como referente en el planteamiento de perspectivas coyunturales, tan necesarias para tomar decisiones y entender la evolución del sector.

Para elaborar el Hotel Monitor, la Confederación llegó a un acuerdo de colaboración con el Instituto Nacional de Estadística (INE), con el objeto de mejorar la toma de datos y su posterior explotación por parte de ambos organismos. Este importante y pionero proyecto nació para recabar una serie de datos, junto con la Encuesta de Ocupación Hotelera EOH, que permiten obtener información a nivel nacional de Revpar y de ADR.

Ana María Camps, directora de Formación y Estudios de CEHAT.

La historia de éxito de la Hotelstars Union (HSU), una plataforma de países miembros que lucha por una clasificación de estrellas de hoteles armonizada, ha dado otro paso consistente con la incorporación de una organización internacional sin ánimo de lucro bajo la ley belga (AISBL).

La Hotelstars Union, fundada en 2009 y constituida como AISBL en 2021 bajo el patrocinio de HOTREC Hospitality Europe, está formada por las asociaciones hoteleras de Austria, Azerbaiyán, Bélgica, República Checa, Dinamarca, Estonia, Georgia, Alemania, Grecia, Hungría, Letonia, Liechtenstein, Lituania, Luxemburgo, Malta, Países Bajos, Eslovenia, Suecia y Suiza. La HSU se basa en un catálogo de criterios comunes para la clasificación de hoteles y, con más de 22.000 hoteles clasificados o 1,2 millones de habitaciones clasificadas en sus países miembros, ofrece transparencia, calidad y seguridad para huéspedes y hoteleros.

Lo que comenzó como una iniciativa conjunta de Austria, Alemania y Suiza llevó a la fundación formal de la Hotelstars Union en 2009 por parte de las asociaciones hoteleras de Austria, la República Checa, Alemania, Hungría, los Países Bajos, Suecia y Suiza bajo el patrocinio de HOTREC Hospitality Europe.

El objetivo de esta plataforma era armonizar los criterios de clasificación de los hoteles y actuar conjuntamente. La iniciativa cobró rápidamente impulso y experimentó una amplia expansión con la adhesión de Estonia (2010), Letonia (2010), Lituania (2010), Luxemburgo (2011), Malta (2012), Bélgica (2013), Dinamarca (2013), Grecia (2013), Liechtenstein (2015), Eslovenia (2017) y Azerbaiyán (2020).

El 25 de marzo de 2021, casi 12 años después de su fundación, la HSU dio el siguiente paso y se transformó en una organización internacional sin ánimo de lucro de derecho belga (AISBL) con sede estatutaria en Bruselas.

“La HSU es una fuerte iniciativa ascendente del sector. Ha crecido de forma constante durante una década y ahora está firmemente anclada en Europa”, dijo el presidente de la HSU, Jens Zimmer Christensen, sobre el exitoso desarrollo de la HSU en su primera Asamblea General celebrada en mayo.

Y el interés de los países europeos por unirse a la HSU no cesa. Ya se ha concedido a Georgia el estatus de miembro asociado y a Rumanía y Ucrania el de observadores. Los miembros de la HSU han dado una calurosa bienvenida a ambos países y han garantizado todo su apoyo en la implantación de su sistema. Francia, Irlanda, Italia, Polonia, Eslovaquia y España permanecen aún como observadores, ya que las circunstancias nacionales impiden actualmente la adhesión plena.

Como organización internacional sin ánimo de lucro, la HSU ha reforzado su posición como importante interlocutor en lo que respecta a la calidad del sector del alojamiento europeo ante las instituciones europeas, representando un sistema de clasificación por estrellas transparente, moderno y comprensible tanto para los consumidores como para los hoteleros.

“Estamos tendiendo la mano a las instituciones de la UE y a las OTAs para establecer una cooperación mutuamente beneficiosa. La clasificación de los hoteles es una importante herramienta de marketing. La comparabilidad a través de criterios armonizados apoya a los hoteles en la comercialización internacional y ofrece a los huéspedes una valiosa información sobre la calidad”, concluye el presidente de la HSU.